文 / 董曉光‧現任芮可企管顧問公司總經理
新的人才戰爭來臨，人才發展才能驅動組織長期競爭力
天下雜誌發佈了2025台灣人才白皮書指出，有高達九成的企業擔憂員工的技能跟不上，其中有一個重要的發現，企業將更加投入在員工技能發展上，當中包含了加大培訓力道，強化內部輪調，以及職涯發展計畫( IDP ) 。
這份報告可以看出企業在面對AI時代對人才所產生的焦慮，但這種焦慮可以概分成三個成分，第一個成分是大型企業的接班焦慮；第二個成分是中小企業的轉型焦慮；第三個成分是新創公司的發展焦慮。這三個焦慮都因為AI的衝擊與人才的短缺而形成，只是各自有不同的因應做法。
大型企業人才梯隊的斷層問題浮現
首先是大型企業的接班焦慮，台灣有過半的上市櫃公司都超過30年了，企業的高階主管都已經到了屆退年齡，而中階主管在很長的一段時間上缺乏系統性的培養，亦或是還無法跟上AI時代的經營挑戰，因此面臨了高階主管的接班問題。最近大型企業的HR在面對高階主管的接班議題上發現了幾個問題：
1.候選人數不夠
除了能力與潛力外，還需要個人的意願與動機，不是每個人對於職涯的發展觀點都一致，企業愈來愈需要人才，而人才卻不一定需要企業了。
2.層級必須向下展開
當中階邁向高階的需求無法滿足的時候，就必須再從基層邁向中階著手，而當基層的人才池也不夠的時候，就必須盡快展開年輕MA潛力人才的啟動，才能一層一層的維持接班梯隊人才池的平衡。
3.接班計畫上沒有標準與流程
也就是我們前面二篇文章提到的為人才「訂標準」與「做評鑑」，HR直接展開接班IDP後才發現不知道用什麼當作結果，最後還是依據績效與主管的喜好進行接班的安排，最終形成了「彼得原理」，一個人才最終擔任了一個他無法勝任的職務。
因此，上述三個大型企業面臨接班的問題該如何解決?
解決接班焦慮的三大對策
1.全面盤點中階主管
採用多個維度與面向的去遴選候選人，同時也要納入人才的職涯價值做為考慮，為接班計畫作一個好的展開。
2.將高階接班視為梯隊的起點
要視高階的接班為企業完整的人才梯隊建立系統，不但要同時向下開展至中階與基層，更要把高階主管納入整個人才養成的系統裡，同時也肩負著coach人才的使命，人才接班更應該成為領導者的績效指標之一。
3.導入完整的接班體系
這包括了人才的標準、人才的評鑑，以及人才的發展，形成如同健康改善一般的有指標與數據，有科學的檢驗與量測，然後才有針對性的改善與提升，最後再度檢查一次確認紅字是否都消失了。
中小企業在AI衝擊下的人才困境
其次是中小企業的轉型焦慮，中小企業應該是受到AI衝擊最大的一群，相對於大型企業，其資源與人才都不充分，如何去因應轉型的人才發展令HR頭痛不已，尤其是面對客戶的業務轉型人才，以及面對市場的產品轉型人才。中小企業發現過去的成功模式已經無法應付市場與客戶的變化，單一產品的服務需要轉型成為解決方案的服務，因此不論是在產品設計上或是銷售方法上都與過去大不相同，而人才卻無法跟上。HR用盡各種手段似乎在人才養成上效果都不彰，究其原因
中小企業推動人才轉型的發展關鍵
是中小企業的規模與人數限制了系統性的人才發展，部門別不多、職缺數有限、歷練與成長較慢，無法系統性的培育人才，因此造成了老闆已經轉型，而員工遲遲無法跟上的窘境。
在人才發展上中小企業與大型企業的做法會有所不同，尤其是轉型的變化中，需要的是共識與授權，過去老闆直接帶兵打仗，一個人說了算，轉型後首先要完成：
1.組織願景與價值的形塑共識
唯有這個前提才能為人才發展奠定方針，依據願景與價值再去設計人才標準，並規畫相對應的培訓，開展人才轉型的發展。
2.賦權主管，推動轉型落地
在組織設計上需要有一定的授權，如此各部門主管才能透過輔導帶教進行人才的發展，並透過績效與薪酬的驅動，完成個別化的人才轉型之路。當中小企業不再是老闆說了算的時候，真正的轉型才能帶動人才的發展，而人才的成長也能不斷地推進企業的持續轉型。
新創公司的年輕世代管理挑戰
最後是新創公司的發展焦慮，多數的新創公司員工平均年齡都很年輕，老闆也可能才三十多歲，因此在AI轉型上與技術應用上不是問題，但這一群慣用手機的滑世代卻有著截然不同的職涯概念。
首先他們重視個人化的程度遠高於團體化，追求的是個人成就滿足與享受工作樂趣，對於職涯發展並不局限於擔任主管，因此晉升的動力較為低落。其次對於在一間公司的在職年限相對縮短，他們喜歡有挑戰、有新鮮、有樂子的工作體驗，因此轉換不同職場跑道是家常便飯。最後是他們雖然善於使用AI，但也因為AI使他們具備了更多的技能，追求的是多樣化與斜槓的人生，隨時可以為自己的夢想與興趣而離開職場。
這些人才的狀態造成新創公司在組織發展與市場擴張下也面臨了人才發展的問題，團隊人才濟濟但無法建立高效，公司有願景與核心價值但人才無法融入，年資大家都差不多誰也不服誰，高壓的工作環境形成了有毒的組織氣候。
新創公司人才「再發展」的三個核心方向
新創公司在人才發展上需要有不一樣的做法，可以善用人才在AI與各式軟體與應用程式的優勢上來著手，雖然本質上還是必須依照我們提到的「訂標準」、「做評鑑」、「再發展」三步驟來做，但方法上會有差異。
1.訂定多元化標準
在「訂標準」上，因為新創公司較為靈活，因此標準上也需要多元化，以培養多元化人才為目標，形成核心標準與功能標準的組合，才能因應新創公司的快速發展。
2.做彈性評鑑
在「做評鑑」上則需要導入不同的測評工具，從能力的評鑑，到心理素質的評鑑，到成就動機的評鑑等等，因應不同的人才與崗位給予不同的評鑑，一方面提供人才對自己的職涯理解，二方面配合組織的發展目標，做人才的分流。
3.再發展：導入AI教練與碎片化學習模式
而在人才發展上可以分為組織多元與能力多元，組織多元指的是依據人才的分流提供不同的職務選擇與歷練，強化人才與工作間的黏著度，讓人才從外部的職涯選擇轉換成內部的職涯選擇。能力多元指的是提供在職與輪調的賦能，尤其是必須結合AI的便利與優勢，形成AI老師、AI教練、AI陪練等新型賦能的做法，讓人才發展真正進入年輕人才的生活中，在碎片化與虛擬化的學習中讓人才不斷的成長與發展，為人才找到持續的職涯動力，也為公司找到更多的人才。
得人才再發展者，得天下
不論是大公司的接班焦慮，或是中小企業的轉型焦慮，乃至於新創公司的發展焦慮，都與人才的發展息息相關，未來誰能在焦慮中挺過，順利完成高階主管的接班，經營的轉型，快速的發展與茁壯，都是一場人才戰爭的勝敗所決定，而這次的勝敗不再取決於誰爭奪到人才了，而是誰能持續地培育出人才，得人才者得天下矣。
