企业最稳固的竞争优势
在快速变动、竞争激烈的市场环境中，企业的关键竞争力，来自于能否持续发掘、培育并留住对的人才。
「人才评鉴与发展」整合胜任力模型、评鉴工具、培训资源与发展机制，协助企业从选才、育才到用才，建构一条清晰且具策略性的发展路径，让人才成为组织永续前行的核心动能。
人才发展
在组织变革加速、人才竞争白热化的当下，企业不再只是「留才」，更需要「育才」与「用才」的策略整合，唯有系统性地推动人才发展，才能建立稳固的人才梯队，驱动组织持续成长。
芮可提供完整的人才发展解决方案，从组织现况盘点、关键胜任力提升、主管养成到潜力人才布局以及个人化职涯成长路径，协助企业打造具备即战力与长期竞争力的团队。我们以数据为基础、胜任力为核心，量身规划多元化的发展计画。结合科学化的评鉴工具与实务导向的训练设计，帮助企业掌握人才现况、精准人才发展资源，提升整体组织效能，实现永续经营目标。
方法1：组织现况调查
组织现况调查不仅能作为内部沟通与改善的起点，也有助于提升员工参与感与向心力。透过定期掌握组织脉动，企业能更灵活地调整管理策略，提前因应变化，打造更稳健、具韧性的工作环境。
协助企业进行各项满意度调查，包含员工满意度、组织文化调查等各种组织现况问题，搜集真实的使用感受及需求，并由专业团队进行数据分析，帮公司留意到未发掘的机会及隐藏的风险，成为企业永续经营与致胜的关键。
- 发掘企业问题及隐藏的风险，提前做好准备。
- 综合多年人才评鉴与发展专案经验，针对企业需求提供专业的建议。
- 透过第三方搜集资讯，提高调查的公正性，搜集员工更真实的声音。
- 公司面臨轉型期，發覺員工士氣浮動，想挖掘可能的問題點。
- 想聆聽員工真實的心聲，為公司規畫更適切的舉措。
- 了解部門間對於各自的看法，找尋更多的合作點。
方法2：16关键胜任力提升计画
从16个与职场绩效相关的关键胜任力，来辨识人员的能力与潜能！本计画结合测评与实作，协助个人从认识自我到行动改善，完整走过「觉察 → 学习 → 实践 → 追踪」的发展历程。
16关键胜任力提升计画是一套专为企业培训与人才发展打造的系统化方案，涵盖多种职场所需能力，包含领导能力、成就导向、团队协作、沟通表达、专案管理、应变能力、以客户为中心、创造力等。透过胜任力发展模型与实务演练，协助员工精准对齐职务需求与组织策略，全面提升职场竞争力与晋升准备度。这不仅是一项人才培育计画，更是企业打造高效能团队、推动永续成长的关键训练方案。
透过芮可16关键胜任力测评了解个人的胜任力优弱势，再搭配一天的胜任力学习工作坊，深入了解胜任力概念，以及胜任力与工作的连结，并学习如何制定与开展个人的IDP计画，后续再一次进行测验，比较发展前后的胜任力差异。
- 帮助学员学习职能的概念，了解职能与工作的连结，并找到自己的能力优劣势，有效发挥于日常中。
- 学会如何制定个人发展计画，有目标、方向的进行发展。
- 与团队成员创造共同职能语言，发挥组织效能。
- 强化员工能力，符合GRI 404-2 提升员工职能而实施之方案。
- 成为公司新人训课程，让他们快速融入团队，并对职能有基础概念。
- 针对公司潜力人才，为他们设计个人发展计画，提供他们职能发展的机会。
- 公司沒有職能模型，但想公司没有职能模型，但想有系统的提升主管能力。有系統的提升主管能力。
案例背景
国际精品业客户D，部分门店经营绩效长期未达标，HR无法调整人员编制，遂以提升店经理职能为改善方向。
面临挑战
公司过去以业绩为唯一标准选任店经理，缺乏明确职能模型与管理训练，无法掌握店经理的能力缺口与发展重点。
解决方案
在预算有限下导入「16关键职能测评」，以标准化工具快速分析店经理职能落差，并辅以职场类型分类找出提升重点。
执行过程
对全体门店人员施测，进行样本比对分析，高绩效店经理与低绩效者的职能强弱对比后，设计对应学习课程。
成果展现
初期成果
取得所有门店人员的职能常模与分布，清楚区分店经理与销售员间的能力差异，作为后续比较基准。
中期成果
比对高低绩效门店资料，发现三项职能具明显差异，锁定未来能力提升方向。
最终成果
与实际管理数据交叉比对后，确认三项职能为关键成功因子，并设为未来晋升店经理的标准条件。
方法3：LAD中阶主管评鉴暨发展计画
企业组织中，中阶主管身负重任扮演承上启下的角色，因此企业常想知道一位优秀的中阶主管应该具备哪些能力，组织中有哪些适任的人才，又该怎么培养他们的能力，稳固中阶主管的接班梯队。
专为企业中阶管理层打造的完整发展计画，透过胜任力评鉴、管理能力学习与行为观察，精准掌握主管优势与发展空间。课程结合决策能力培养、团队协作技巧、跨部门沟通与绩效管理实务，协助中阶主管提升领导影响力与组织执行力。这是一项结合主管评鉴、企业培训与人才发展的完整方案，助力企业打造承上启下、推动策略落地的核心管理干部。
LAD中阶主管评鉴暨发展计画包含2次前后测模拟评鉴、6堂团体胜任力课程，全程个人IDP计画跟踪，有效学习8大关键能力，帮您开启组织人才培育推进器。
- 帮助目标人才了解自身职能优劣势，订定更精准的发展计画。
- 高阶主管更清晰目标人才的能力，优化人力运用及组织接班布局。
- 有系统、步骤的培育人才，建构组织菁英库。
- 强化员工能力，符合GRI 404-2 提升员工职能而实施之方案。
- 为公司重点人才提供系统性的评鉴与发展计画，全面提升能力。
- 学习亚太地区菁英主管较需要具备的8大关键能力，接轨标竿管理实务。
- 公司正在进行人才布局及建置接班梯队，想更客观的评价人才能力。
案例背景
制造业客户B面临中阶主管人才断层，HR需思考如何突破世代落差与人才流动造成的接班危机。
面临挑战
过去训练偏重专业技能，忽略管理职能，主管实务能力不足，需建立具体的职能提升方案。
解决方案
采用「职能评鉴＋发展计画」双轨并行，结合线上评鉴、顾问辅导与IDP（个人发展计画），协助基层主管进行长期职能养成与差异化发展。
执行过程
遴选具潜力主管进行线上评鉴与工作坊后，展开为期6个月的职能学习与实作任务，再进行二次评鉴与成果对比。
成果展现
初期成果－主管清楚认识自己的优势与不足，了解未来晋升所需职能，并设定个人发展目标。
中期成果－每月执行IDP并同步回报进度，顾问持续提供反馈，强化主管与部属的参与与投入感。
最终成果－共40位主管参与计画，历时8个月后有效辨识潜力人才并促成升迁，其中1位学员已于计画中期晋升。
方法4：MA人才培育計畫
研究显示，多数年轻人在初入职场时都怀抱着高度的热忱，希望能够一展长才有所发挥！企业若能于他们进入职场初期就适时协助他们，协助他们度过职场的摸索挫折期，他们将能快速地展现工作能力，有效提升组织生产力。
MA是公司赋予高度期望的一群潜力人才，透过多元且系统化的学习发展活动，快速补足MA实务经验不足的弱项，使得这些MA未来能快速成为管理职或关键职位，为公司创造更多价值。
MA人才培育计画是透过胜任力发展、企业培训与领导力养成相结合，让MA发掘自己的能力落差，找到发展方向，快速熟悉企业运作并培养全局视野，同时帮助组织在短期内培育可接班、具备策略推动力的未来领导者，强化企业永续竞争力。
- 协助MA对于职能有基础的认识，奠定对于工作能力的认知与连结。
- 创造多元学习方式与职涯发展途径，能让MA获得安定感、使其展现个人价值。
- 辨识、发展、验收人才三阶段，提供完整的人才养成体系。
- 强化员工能力，符合GRI 404-2 提升员工职能而实施之方案。
- 搭建公司的訓練體系，提供MA系統化的學習與發展。
- 各單位主管想要更清楚了解MA的學習狀況與發展潛力。
- 想要加深人才感受公司對於自己的重視，提升體驗感與認同感。
案例背景
金融业客户A面临年轻干部养成困难，公司积极拓展海外，需快速培养可储备主管的轻人才，建立潜力人才库成为当务之急。
面临挑战
缺乏针对轻干部的职能模型与辨识方式，一般训练无法有效提升个人职能与厘清优劣势，影响人才养成成效。
解决方案
透过职能测评掌握未来所需职能，结合IDP发展计画与内部导师辅导，协助优秀年轻人才有方向地成长。
执行过程
遴选具潜力者施测并参与工作坊，学习职能应用，展开为期4个月的IDP实作，最后再次测评建立人才资料库。
成果展现
初期成果－学员找出自身职能长短板，理解职能在工作中的意义，明确自我发展方向。
中期成果－每位学员皆展开IDP行动方案并接受导师与HR追踪，多数人在工作中展现成长成效。
最终成果－20位学员完成5个月MA计画，部分已获得海外外派储备主管的Offer，潜力人才库初步成型。
方法5：ESG人才永续方案
「ESG浪潮来袭，人才永续=企业竞争力」，ESG是个不可逆的趋势，而除了环境E和公司治理G外，我们对社会S的内容做了多少？ ESG的浪潮下，关于人才永续你做了什么？
我们重视的是ESG的报告还是它将重新定义企业竞争力？
从ESG的角度来看，人才要与组织共创共赢才是永续的精神，也就是说人才要满足企业所需，为企业创造价值，企业也要发展人才潜力，为人才开拓更好的职涯。
而在人才发展的规划中，您需要更多思考：
- 除了提升训练的时数外，是否有各职务与层级的人才标准?
- 除了定义胜任力标准外，是否有提供科学与客观的评估?
- 除了传统的绩效检核外，是否有针对胜任力做个别人才的发展?
跟上ESG浪潮，其中社会面重视组织与人才发展，企业要追求更长远的永续运营，首先要先塑造永续发展的职涯环境，稳固组织核心团队，为企业储备永续战力！
- 依据人才永续三步骤，提供订制版及标准版方案，为企业提的解决方案。
- 协助企业发掘并留住优秀的人才，制定有效的ESG人才策略。
- 为企业的ESG报告提供更具体明确的人才作法，提升ESG的报告品质。
- 想要提高企业的竞争力，人才培育永远是永续发展的关键。
- 为企业建置标准化的人才培育机制，有目标、系统化的培养潜力接班梯队。
- 针对 GRI 404 训练与教育进行提升，增强企业在ESG上的投入。
Ｅ
G
芮可企管与财团法人海峡两岸商务发展基金会共同合作，将服务扩展至公司治理(G)，期待能提供企业更全面、更完整的多元化服务，让董事会成为公司典范，启动企业人才永续的生态，重新定义企业竞争力。
公司治理是健全资本市场重要的基础，也是吸引投资人持续投资的主要关键、配合今国家金融管理部门对于公司治理及其相关规范已正式公告与强制性要求，因此针提出相关服务方案
提供多种热门趋势讲座，协助公司董事提升领导统御能力
提供外部评估执行服务协助公司落实公司治理并提升董事会功能
方法6：高潜人才发展计画
每位优秀的人才心中都有一股不服输、勇往直前的企图心。
若能从旁协助他们 给予他们一趟具有挑战性的发展旅程，就能够激发他们更大的潜能 点燃工作驱动力 ，成为公司永续发展的竞争力！
高潜人才发展计画专注于识别与培育具高发展潜力的核心员工，结合人才标准(胜任力模型)、人才评鉴(胜任力评鉴)、人才发展(领导力培养、创新思维训练与跨部门专案实作等多种训练刑事)，让高潜人才快速提升影响力与战略思维。透过企业人才发展、职场竞争力提升与领导力养成，不仅帮助企业留住关键人才，更为组织储备下一代领导梯队，加速组织成长与转型。
现在开始为公司的高潜力人才制定一个完整的发展计画，协助他们在职涯上有方向及有目标的前进，成为公司的重要支柱，同时打造企业的接班梯队，成为企业永续经营的竞争力。
- 完整的人才计画，有系统、步骤的培育人才，建构组织菁英库。
- 帮助高潜人才了解自身职能优劣势与组织的期待，订定更精准的发展计画。
- 组织更清晰高潜人才的能力，找出人才定位，进行接班布局。
- 强化员工能力，符合GRI 404-2 提升员工职能而实施之方案。
- 为公司高潜人才提供系统性的评鉴与发展计画，全面提升能力。
- 想要培养符合公司职能与期待的人才，建置组织的接班梯队。
- 提高高潜人才一个学习与展现自己能力的舞台，增强对于组织的认同感。
案例背景
科技业客户C因应组织转型，需重新定义未来BU主管的职能与人才画像，并从现有人才中辨识与培养具潜力的接班人。
面临挑战
公司过往职能模型过于管理导向，无法对应新时代高潜人才的养成需求，需重建职能模型并展开差异化发展计画。
解决方案
董事亲自参与高潜人才发展计画，设计AC评鉴与职能模型，进行精准人才定位，并结合IDP与一对一教练，强化未来BU主管的领导职能。
执行过程
管理层与顾问共同遴选候选人，透过AC评鉴与顾问教练展开9个月IDP训练计画，建构高潜人才档案。
成果展现
- 初期成果－候选人透过评鉴了解自身长短板与学习需求，个别化设定发展目标与行动计画。
- 中期成果－IDP行动方案每月记录，搭配顾问一对一辅导与期末报告，共同检视发展成果。
- 最终成果－30位人才参与计画，12个月内完成任务实作并获管理层认可，多位候选人晋升BU主管或其他关键职务。
方法7： IDP个人发展计画
IDP 不仅是员工个人成长的指南，也是企业培育关键人才、强化组织竞争力的重要策略。
透过制度化的发展计画，能协助员工明确聚焦发展目标，并串接培训资源、主管辅导与职涯规划，促进人才能量的持续累积与组织战力的同步提升。
人才是公司最重要的资产，个人发展计画(IDP)更是提升组织整体人力资本的重要议题之一，透过精准的评鉴工具盘点出人员的优弱势后，接续订定正确的个人发展计画能够更有效的协助人才成长。
IDP个人发展计画（Individual Development Plan）是以胜任力模型为基础，透过不同的评鉴工具先了解自身能力，再结合职涯目标设定，为员工量身打造专属的发展路径。透过精准能力诊断、行动计画设计与持续追踪，协助学员强化专业技能、管理能力与跨胜任力协作力。这是提升员工自我成长力与职场竞争力的关键工具，也是企业推动人才培育与绩效提升的重要方案。
由顾问协助主管一对一制定IDP计画，并定期追踪人员执行成果，辅导主管依照计画完成发展。
规划不同的工作任务让主管于日常工作中执行，有效落实职能与工作的连结，达到职能学习的目的。
规划不同的工作任务让主管于日常工作中执行，有效落实职能与工作的连结，达到职能学习的目的。
举办成果验收会议，由各主管向企业高管与顾问群汇整阶段学习成果，以确认主管学习状况，并调整下一步发展方向，同时确认组织继位与备位人才。
01
- 制定IDP计画
- 定期回馈检核
- 指导与改善
02
- 团体培训课程
- 个人外部培训
- 建议发展活动
03
- 工作轮调
- 跨部门合作专案
- 导师制度
04
- 公司高管回馈
- 顾问/导师建议
- 继任与备位
- 接班梯队养成：针对高潜人才进行有计画性的培育，提早布局关键职务接替人选。
- 主管职能强化：协助中高阶主管针对职能缺口订定具体发展任务，提升领导与管理效能。
- 新人融入与发展：新进人员可依照职务需求与个人特质，量身打造早期发展蓝图，缩短上手期。
- 年度绩效发展对话：结合绩效回馈，将IDP纳入年度发展目标，让成长与评量同步进行。