公司名稱	專長領域	顧問風格	適合產業	專案合作模式
芮可企管顧問股份有限公司	企業管顧、人才評鑑與發展、建立職能模型、人力資源策略規劃	專業與經驗豐富、客製化與量身打造、人才發展與潛能激發	科技、製造、中大型企業	客製化專案以及完整解決方案
RCSA聯聖企管	組織再造、策略規劃	系統性分析	中大型企業、製造業	長期顧問、策略工作坊
羿誠企管顧問有限公司	勞動法令、人力資源、經營管理	實務導向	中小企業、傳統產業	制度建置、教育訓練
首阜企業管理顧問股份有限公司	商品盤點、服務查核、市場調查	數據驅動	服務業	定期查核、數據分析報告
共好管理顧問公司	敬業度調查、PDP人格特質系統	人本關懷	各行各業	員工培訓、組織診斷

芮可企管顧問股份有限公司

芮可企管顧問深耕人力資源管理領域，以成為企業「人力資源最佳的策略夥伴」為使命。他們專精於人才評鑑與發展，除了引進如評量中心等專業工具，也開發多種人才測評工具，量身打造人才發展計畫，在此同時也提供人才委外與管理的服務，透過彈性化服務快速滿足企業人力需求，成為企業人資的堅強後盾。

芮可企管顧問可以說是很多企業老闆的心頭好。他們一直專注在人力資源管理這個領域，目標很明確，就是要當企業最給力的「人資策略夥伴」。

當企業面臨人力挑戰，可以透過派遣、委外或專案支援來協助企業迅速補齊人力缺口，最特別的是他們採用混合性人力策略，讓每個需求都是彈性調整並且穩定交付成果，滿足企業需求。

同時，也提供長期發展的人才培養與職能規劃，應用多種人才盤點工具，根據企業的核心需求，量身打造出完整的人才養成計畫，提供企業全方位的人才解決方案，讓企業的人才即戰力不只來得快，也能養得穩。

RCSA聯聖企管

RCSA聯聖企管以系統性分析為核心，專注於組織再造與策略規劃，協助企業建立穩固的管理架構與發展方向。其顧問風格注重邏輯與結構，適合需要進行深度改革的中大型企業。

羿誠企管顧問有限公司

羿誠企管擁有超過二十年的實務經驗，專精於勞動法令、人力資源與經營管理等領域。其顧問團隊結合各領域的專家，提供企業制度建置、薪酬設計、職能規劃等全方位的服務，深受中小企業主的信賴與肯定。

首阜企業管理顧問股份有限公司

首阜企管源自於統一超商營業盤點組，擁有超過30年的商品盤點、服務查核與市場調查經驗。其顧問風格以數據驅動為主，透過精確的數據分析，協助零售與服務業者提升營運效率與服務品質。

共好管理顧問公司

共好管理顧問公司成立於1999年，由多位具跨國及大型企業高階主管經驗的資深管理顧問組成。專注於敬業度調查、PDP人格特質系統與企業內訓，致力於提升員工的工作投入度與組織效能，適合各行各業的企業。

在選擇企管顧問公司時，建議企業主根據自身的產業特性、企業規模與發展需求，選擇最適合的合作夥伴。透過專業的顧問協助，能夠有效提升企業的管理效率與市場競爭力，邁向永續經營的目標。

企業管理顧問是什麼？他們到底能幫企業做什麼？

當一間公司內部問題如雪球般越滾越大、經營績效卡在瓶頸、或組織效率始終提不上來，這時候找一位「企業管理顧問」就像找了一位經驗豐富的家庭醫師。企管顧問不只是開藥而已，他們更懂得從體質檢查開始，找出真正的問題根源，對症下藥。

簡單來說，企業管理顧問（Management Consultant）是協助企業提升營運效率、改善管理流程、制定策略方向的專業角色。這些顧問多數具有豐富的產業經驗或管理知識，從財務、人資、行銷到營運流程，無所不包。筆者過去與多家顧問團隊合作時深刻體會，他們不僅提供專業建議，更會實地深入企業內部，陪著企業一起完成轉型與變革。

企管顧問不只給建議，更是推動變革的實行者

很多人以為顧問就是「紙上談兵」，來開幾次會、寫份報告就拍拍屁股走人。事實上，真正專業的企管顧問，是會「捲起袖子下去做」的。他們不僅提出建議，還會協助企業內部建立執行團隊、進行專案管理，甚至幫忙培訓員工，確保策略可以落地，不再只是天馬行空的 PowerPoint 簡報。

比方說，一家製造業面臨交期延遲、成本控制不佳的狀況。顧問會先協助盤點流程，診斷瓶頸點，提出精實生產（Lean Production）的導入建議，並實地協助產線重整與教育訓練。這過程中，他們往往成為內部改革的「推進器」，用外部觀點解決內部盲點。

從診斷到執行：顧問服務流程全解析

一場成功的顧問服務，並不是一開始就「對症下藥」，而是先透過完整的企業診斷。筆者整理出以下一般企管顧問的典型服務流程：

初步會談與需求訪談：了解企業問題、挑戰與目標。
企業診斷與資料分析：透過訪談、問卷、數據分析進行現況評估。
提出解決方案與策略建議：設計改善計畫，明確列出行動方案。
執行與落地推動：成立專案小組、協助內部溝通與執行。
績效追蹤與優化建議：持續監控成效，調整策略方向。

這流程其實就像醫生看診開藥再安排復健療程，逐步解決企業的深層問題，而非頭痛醫頭、腳痛醫腳的治標方式。

常見的企管顧問服務內容有哪些？

企業管理顧問的專業範疇廣泛，根據企業不同階段與需求，提供的服務內容大致可分為以下幾類：

組織重整與流程優化：精簡流程、提升效率。
策略規劃與品牌定位：擬定發展方向、重塑品牌價值。
人力資源制度建置：包含職能盤點、績效考核、薪酬設計等。
財務管理與成本控管：提升獲利能力、降低經營風險。
數位轉型與資訊系統導入：ERP、CRM 等系統規劃與實施。
企業文化與領導力培訓：建立正向文化、培養中高階領導力。

筆者過往也曾觀察到，有些企業甚至會長期與顧問合作，建立像「外部經營智庫」一樣的關係，隨著企業成長不同階段持續提供建議與導向。

怎麼挑選適合自己企業的管顧公司？5大選擇關鍵公開

找管顧公司，就像幫企業找一位「外科主刀醫生」，不僅要專業技術過關，還要懂得怎麼與團隊合作、用對工具、下對藥方。筆者過去參與多次企業轉型與內部改革專案，深刻體會挑錯顧問帶來的時間與成本損失有多驚人。以下分享五大挑選管顧公司的實戰關鍵，希望能幫助你少走冤枉路。

選對顧問＝省下時間與預算

很多企業在挑選顧問時，往往誤以為「越有名越好」、「報價越高越厲害」，但實際執行下來才發現，與其找頂級顧問講大方向，還不如找真正懂你產業、懂你內部問題的實戰型顧問。選對顧問，等於是讓企業改革少繞彎路、不走冤枉路，不但省下寶貴時間，也降低錯誤試錯成本。

顧問專長是否對應你的產業問題？

這一點是挑選顧問時的「地雷區」，很多顧問雖然經驗豐富，但若沒有處理過你所在產業的類似問題，往往會出現「方法論不適配」的狀況。舉例來說，一位擅長製造業流程優化的顧問，未必能處理電商平台的獲客與轉換問題。筆者建議，企業主應該在初談階段明確詢問顧問是否曾解決過相似情境，並請對方分享具體做法與成效。

看過往實績比自吹自擂更重要

一家值得信任的管顧公司，應該願意主動分享過往的成功案例、客戶名單（在不違反保密協議下）、甚至實際數據成果。別被那些華麗網站、空泛標語迷惑，筆者建議用「用過的客戶怎麼說」作為最直接的參考指標。若顧問公司能提供第三方推薦或願意安排與曾合作過的企業主簡單交流，更能增加合作前的信心。

報價透明嗎？有無依專案內容調整彈性？

顧問服務不像買一套系統，有一個標準價格可以參考，而是根據企業規模、問題複雜度、服務範圍等多項變數調整。因此「報價透明」變得格外重要。一份清楚列明各項工作內容、預期時程與費用細節的報價單，是評估顧問是否專業、是否尊重合作關係的關鍵之一。此外，筆者建議觀察對方是否願意根據專案執行過程中的變化做彈性調整，而非一開始就綁死所有條件。

能不能協助團隊內部訓練與制度落地？

企業改革最怕的就是「顧問離開、一切打回原形」。再漂亮的企畫書與SOP，若團隊無法內化、制度無法落地，最終只會變成一紙空談。因此，選擇能夠同步協助內部訓練與制度導入的顧問，遠比只會寫報告的來得實用。筆者也建議企業主確認顧問是否能安排教育訓練課程、工作坊，甚至短期駐點輔導，才能真正把改革力量植入企業DNA。

企業導入顧問服務的3種常見合作模式

不同企業有不同問題與發展階段，自然也就衍生出多種顧問合作模式。筆者實務經驗中發現，企業與顧問合作時，最常見可分為三種模式：短期診斷、專案執行、長期夥伴。了解這三種模式，有助於企業依自身需求精準選擇，不走冤枉路、不花冤枉錢。

模式一：診斷與提案型顧問

這類合作模式就像「企業健康檢查專案」，適合企業剛意識到問題，但尚未有清晰方向或內部尚未準備好進入變革階段。顧問會在短期內（通常為期2週至2個月）透過資料蒐集、內部訪談與市場分析，產出一份完整的診斷報告與改善建議。

例如筆者曾經參與一家中型貿易公司委託的短期診斷案，顧問團隊快速協助盤點企業流程與痛點，最終提出數位轉型與供應鏈優化的策略藍圖。這類模式的好處是快速、風險低、成本可控，適合企業初次嘗試與顧問合作。

模式二：專案型導入與執行顧問

這是目前最普遍的合作模式，顧問不僅負責「建議」，更會協助企業「落實」。從策略規劃、流程設計、制度建立、團隊培訓到成效追蹤，都納入專案執行範圍中，合作期程一般為3個月至1年不等。

舉例來說，一家製造業導入ISO品質管理制度，顧問團隊除了設計制度與文件，也同步輔導各部門操作流程與內稽制度，確保上線後能順利運作。這種模式就像顧問成為企業「外部專案經理」，陪你一起從基礎到深入進而完成改革。

模式三：長期策略夥伴顧問（顧問內部化）

當企業規模逐漸擴大、需求持續變化時，部分企業會選擇與顧問建立長期合作關係，甚至以「常駐顧問」、「內部顧問角色」的形式合作。這種模式的好處是顧問能深刻理解企業文化與管理體質，提供持續、系統性的策略建議與輔導。

筆者曾輔導一間跨國品牌商，他們與某顧問公司合作長達五年，從人資制度建立、營運績效追蹤到數位行銷策略規劃，逐步形成類似「外部智囊團」的架構。這種模式適合中大型企業、或希望持續優化與轉型的組織。

找管顧前該準備什麼？企業主必知的合作前思考清單

顧問不是萬靈丹，企業也不是被動等「處方」的病人。實際上，顧問合作的成敗，有一大部分關鍵其實在「合作前的準備」。筆者看過太多企業找顧問前一頭熱、開始後卻處處卡關，不是方向走偏，就是內部配合度不足，白白浪費資源。因此在這邊整理出三大思考要點，幫助企業主先盤點自身狀況，才不會「買了顧問卻吃不下藥」。

釐清你的痛點與預期目標，才不會顧問走偏

別以為「找顧問就是來幫我找問題的」，這樣的心態其實很危險。雖然顧問擅長診斷問題，但若企業主連自己卡在哪裡、想改善什麼都說不清楚，顧問也只能從外部角度切入，很容易「摸不著重點」，方向也可能不如預期。

筆者建議，企業主在接洽顧問前，至少要釐清以下幾個基本問題：

目前公司遇到的挑戰是什麼？（內部流程、人才問題、營運瓶頸？）
希望改善的具體目標為何？（提升效率、增加營收、強化團隊？）
預計的合作時程與預算範圍是？

這些「前置思考」將幫助顧問更快進入狀況，也讓雙方的合作更有效率。

組織內部是否已準備好配合顧問的執行變革？

顧問可以提出方向、帶來經驗，但「執行」還是得靠企業內部的團隊。如果組織本身對改革毫無共識、主管抗拒配合、員工習慣用舊方式做事，那顧問再強也只能無奈搖頭。

舉例來說，筆者曾見過某家企業請顧問導入CRM系統，結果銷售部門完全抗拒使用新平台，最終導入案草草收場。這背後其實不是顧問問題，而是內部對變革的心理準備不足。

因此，合作前企業應該先進行內部溝通，建立共識，必要時也可安排「顧問簡報說明會」，讓員工提早了解顧問角色與合作目的，降低抗拒感。

確保管理階層對合作方向有共識

有些顧問案一開始就「胎死腹中」，原因往往不是顧問做不好，而是老闆說要轉型、主管卻只想維持現狀。管理階層若對合作目標沒有共識，執行過程中只會一堆內耗與互相拉扯。

筆者建議在合作開始前，企業主應主動召集核心幹部，針對顧問的合作重點、預期成果與變革路線進行討論與共識凝聚。這樣一來，在顧問進場後，各部門才能步調一致、不會「顧問講一套，內部做一套」。

企管顧問與企業培訓有何不同？別搞混了！

在企業界，筆者經常聽到老闆或HR問一句話：「我們是不是請講師來開個課就好了，為什麼還要找顧問？」這樣的觀念其實很容易混淆「顧問」與「企業培訓」的角色。雖然兩者都與企業發展有關，但功能、目的與執行方式卻大不相同。

搞清楚這兩者的差異，才能根據企業的真正需求做出正確選擇，不會花了錢卻看不到想要的成果。

顧問是策略與管理問題解決者

企業管理顧問（Management Consultant）更像是「企業的外科醫生」或「戰略參謀」，他們的角色是在企業碰到管理瓶頸、流程混亂、營運績效不彰時，進行診斷分析、制定策略，甚至協助落實改革。

顧問專注的是「系統性解決問題」，例如導入KPI制度、建立營運流程、優化組織結構等。他們看的是整體格局，著重在企業體質調整與管理能力提升。

筆者曾參與一場顧問案，是協助一家快速成長的電商品牌進行內部SOP制度建立與人資升級，這絕對不是單場講座能解決的，而是需要深入、長期、量身打造的策略推動。

培訓是技能與知識的強化課程

企業培訓（Corporate Training）則更像是「學科老師」，目的在於傳授知識與技能，強化個人或團隊的某項能力，例如銷售技巧、簡報能力、情緒管理或領導力等。

培訓講師通常是專精某個主題的專業人士，設計一套課程內容，透過講解、練習與模擬操作等方式，幫助學員短時間內提升特定能力。

筆者也曾為企業設計過管理職訓練課程，例如「新任主管的第一堂課」，但即便培訓再精采，若企業本身的管理架構一團亂，也無法產生長效影響。

兩者可互補，但目的不同、成效也不一樣

簡單來說，如果你的問題是「我們整體營運流程出了問題，效率低、責任不清」，那你需要的是顧問；但如果你的問題是「我們的中階主管溝通能力不好、士氣低落」，那你可能需要的是一場專業培訓。

顧問重系統、重策略、重改革；培訓重技能、重實作、重知識提升。兩者並非互相取代，而是可以搭配進行。筆者曾協助企業在導入制度改革的顧問階段，安排同步培訓課程幫助團隊適應新流程，成效大大加乘。

真實案例分享：企業靠顧問逆轉勝的實戰故事

MA 人才培育計畫

案例背景	金融業客戶 A，這幾年面臨年輕幹部的養成不易，新世代的人才更關注自己的職涯發展，而公司也積極地開拓海外據點，如何幫助年輕人才快速發展自己，幫助公司大量儲備足夠人才，成為A公司的當務之急。
面臨挑戰	A 公司過往並沒有針對年輕幹部的職能模型，也不知道每個人的職能優勢與劣勢，而一般性的培訓又無法解決 MA 人才養成的問題。
解決方案	透過芮可測評雲的職能測評來對標未來所需的職能，並針對測評結果進行 IDP 的發展計畫，同時使用員工情緒量表了解人員心理健康狀態，結合內部導師的輔導，從工作能力與心理素質雙方面，協助年輕幹部快速讓自我能力與工作接軌之外，也消除他們對於初入職場的不適應，快速地進行人才養成。
執行過程	甄選出 3 年工作經驗的優秀人才，先進行測評，並透過職能工作坊學習如何提升職能，並開始為期 4 個月的 IDP，最後進行測評的後側，得到潛力人才庫。
成果展現
初期結果	每位人才透過職能測評結果，找出自己的長短板，並學習到何謂職能，職能對於自己工作的重要性，同時找出自己需要提升的職能項目。
中期結果	除了針對重點職能的課程學習以外，在 IDP 的過程中每個人都展開了行動方案，並由導師與 HR 進行輔導與追蹤，多數學員都能在工作中展現部分職能了。
最終結果	一共 20 位學員參與 MA 計畫，經歷5個月的時間，在透過後測的進步情況上獲得了印證，也已經有學員獲得了海外的外派儲備主管的 Offer 了。

LAD 中階主管發展計畫

案例背景	製造業客戶 B，不論是經營績效與企業規模都是業界翹楚，但這幾年面臨了科技業的人才磁吸效應，年輕世代的工作價值觀的差異，中階主管的人才梯隊開始出現斷層，HR思考著該如何突破這個困境。
面臨挑戰	B 公司長期以來的培訓重點都放在專業上，普遍來說較缺乏管理方面的課程，主管的管理職能是普遍不足的，單純的上課又無法確保主管在工作上的表現，如何導入一個職能提升方案是重點。
解決方案	透過職能評鑑與發展的方案，先進行線上管理職能評鑑，再（透過 GDP 與 IDP 雙軌進行學習與發展，每月外部顧問進行IDP 的點評與反饋，結合期中報告與期末報告，對基層主管進行長期且差異化的發展。
執行過程	甄選出績效與表現優異的基層主管，先進行評鑑，並透過職能工作坊認識管理職能，之後展開4堂職能課程與 IDP 計畫，前後持續 6 個月，再進行一次評鑑，得到二次評鑑結果的比較。
成果展現
初期結果	基層主管透過職能評鑑發現自己的優勢與劣勢，並學習到何謂職能，未來擔任中階主管該有的職能是什麼，設定自己需要發展的職能項目。
中期結果	4 堂職能課程的學習，透過作業與任務獲得印證外，每月 IDP 的執行在顧問的反饋下也逐漸進步，每月同步將進度匯報給直屬主管，更能讓學員感受到主管的參與。
最終結果	一共 40 位基層主管參與 LAD 計畫，經歷 8 個月的時間，綜合了學習作業與 IDP 紀錄，以及再次職能評鑑的結果，清楚的區分了人才九宮格的落點，更有 1 位學員在期中之後就已經獲得升遷了。

高潛人才發展計畫

案例背景	科技業客戶 C，長期以來都非常重視人才的養成，不論是各部門的主管，或是各事業群的主管，都以善於領導著稱，但公司需要進行轉型，董事會思考著現在這些製造思維的主管們能否順利轉換成服務思維？將來新的 BU 主管又該具備什麼樣的管理職能？一個艱鉅的任務就落在了 HR 主管身上了，如何定義出未來領導人的人才畫像，又如何從現有人才庫當中去發展這些職能。
面臨挑戰	C 公司一直以來都有從基層到高階的主管職能模型，但這些都是過去的管理思維，一個新的與未來的主管職能必須被重新建構，現有的高階主管與具有潛力的年輕主管都應該被發展。
解決方案	透過高潛人才發展計畫，由專家進行訪談，建立高潛人才職能模型，並針對公司背景與場景設計出 AC 評鑑中心法的內容，精準定鋪人才畫像，並針對高潛人才進行一對一的Coaching，以深入與長期的 IDP 取代傳統的上課，培養未來的 BU 主管。
執行過程	經過管理層的 kick off meeting 後與顧問一起甄選出高潛人才的候選人，透過 AC 評鑑與一對一回饋制定 IDP，展開 9 個月的教練輔導，與管理層和 HR 討論候選人發展情況，獲得高潛人才檔案。
成果展現
初期結果	候選人透過評鑑中心的結果找出自己的長短板，除了職能以外更細化到行為的學習，差異化每個人可能的發展資源，設定發展目標與主管期待。
中期結果	課程學習被歸入 IDP 當中，IDP 的行動方案每月紀錄，並與顧問進行一對一的教練輔導，期中與期末進行管理層報告，共同點評候選人的發展成果。
最終結果	一共 30 位人才參與高潛人才發展計畫，經歷 12 個月的時間，在顧問的教練反饋與候選人的任務實作中，管理層不斷的驗證發展成效，也有幾位候選人順利地擔任了 BU 主管以及其他高層職務。

常見問題FAQ：企業找管顧公司會遇到哪些疑慮？

對許多企業主來說，「找顧問」就像踏入一個陌生領域，想找幫手又怕踩雷。筆者在過去與企業接觸中，最常遇到幾個反覆出現的疑問，這邊特別整理出來，希望幫助大家在評估時有更清楚的參考依據。

Q1：顧問收費會不會很貴？怎麼知道划不划算？

這是最常被問的問題。顧問的收費依照專案複雜度、服務範圍與合作時長而異，從幾萬到幾十萬甚至百萬不等。但筆者想說，與其問「貴不貴」，不如問「值不值得」。

好的顧問能幫企業節省時間、降低試錯成本，甚至創造新的營收與效率突破。重點在於評估「產出與投入的比例」，也就是ROI（投資報酬率）。此外，建議企業在初談階段就清楚討論收費架構與交付成果，避免後期發生爭議。

Q2：顧問真的能幫我們公司解決問題嗎？

這問題的答案是：「要看雙方怎麼配合」。顧問提供的是方法、經驗與外部觀點，但是否能真正解決問題，往往取決於企業內部的配合度與執行力。

筆者常說：「顧問帶路，企業要走路。」顧問不是魔術師，無法一指神功解決所有事，但若能與企業攜手合作，針對核心問題進行改革，成效往往超出預期。

Q3：如果合作中發現顧問不適合，可以中止嗎？

當然可以，而且應該事先在合約中就設好「合作中止條款」，雙方權利義務要講清楚。筆者建議，合作初期不妨從「試行專案」或「階段性合作」開始，觀察雙方默契與專業是否符合預期，避免一次簽長期合約卻事倍功半。

Q4：小企業也適合找顧問嗎？還是顧問只服務大公司？

其實小企業更適合找顧問，因為資源有限、內部人力不足，找對顧問反而能更有效率地建立制度與提升競爭力。筆者曾輔導許多10人以下的小型公司，透過精準顧問協助，快速建立基礎流程、團隊規則與獲利模式，反而比大公司更靈活、成效更快。

別被「顧問＝大企業」的迷思綁住，只要問題夠清楚、需求夠聚焦，顧問就是幫你跨越成長門檻的最佳助力。

顧問不只是外援，更是企業成長的催化劑

在競爭激烈、變化迅速的商業環境中，企業若只靠內部資源苦撐，往往容易陷入盲點、自我重複的迴圈。顧問的價值，正是在於提供企業「外部視角的內部突破」，幫你看清楚問題、做對決策、走得更快。

選對顧問，比多花十倍預算都還值得

顧問費用的確不是小數目，但若找對人、做對事，那帶來的效益與改變往往是加乘數十倍。筆者親身參與過多起企業轉型案，只因為導入了正確的顧問策略，不僅營收提升、成本下降，甚至還打開了原本沒想過的新市場。

關鍵不在於找顧問與否，而是找對顧問、用對方式、配合到位。選擇顧問不該是「賭一把」，而是一場深思熟慮的投資行動。

顧問的價值不在華麗簡報，而在執行落地的成果

有些顧問善於講道理、做簡報，卻無法陪企業「做到底」；這樣的合作，看似有輸出，實則無落實。筆者始終認為，顧問的最大價值，不在於資料多漂亮、話講多專業，而是能否「協助企業走到成果的那一步」。

不論是制度改革、流程改善、人員培訓或策略轉型，能做到「從建議到實踐」，才是真正值得信賴的顧問。也唯有這樣的顧問，才會成為企業真正的「成長催化劑」。

台灣管顧公司推薦專業管顧品牌「芮可企管顧問公司」

在台灣眾多企業管理顧問公司中，芮可企管顧問股份有限公司（REC Consulting）憑藉其專業實力與卓越表現，成為企業界首選的策略夥伴。自2004年成立以來，芮可企管專注於人力資源管理與組織發展，提供全方位的顧問服務，協助企業在競爭激烈的市場中脫穎而出。

芮可企管的核心服務項目

1. 芮可測評雲平台

芮可測評雲（REC Talent Cloud）整合多種測評工具，提供HR全面、便捷的人才管理與評估解決方案，支援靈活組裝測評模組，實現量身訂製的評鑑方案，提升人力資源決策的精準度。

2. 人才評鑑與發展

芮可企管提供職能建構、職能評鑑、自我評量、管理職培訓等服務，協助企業以一致化的人才標準推動接班佈局與領導人才培育。並與新加坡 PCC 公司合作導入評量中心（Assessment Centre）技術，，提供專業的評量中心服務。透過模擬情境與行為觀察，精準評估人才的潛力與適配度，為企業選才與育才提供有力依據。