所謂系統性指的就是人才的選育用留，夏藍教授強調人才的養成需要從人才年輕入職時就開始，因為組織需要及早辨識有潛力的領導人才；其次要安排多元且具挑戰性的任務或職務輪調，考驗人才的領導技巧與能力；接下來由上司擔任導師，展開師徒制的指導與回饋，透過擴展職務內容以加速人才的發展；最後在完整的歷練與學習下，才能培養出一群經過各式歷練的人才梯隊，在需要的時候順利產生出2~3位的候選人。

夏藍教授提出的系統化的師徒制，其實並沒有什麼高深的學問，而是他三十多年來擔任全球多個知名企業的人才顧問的心得，這個心得其實也正是HR的核心工作-人才的選用育留，原來HR只要把核心人才的選用育留工作做扎實，就能建立公司的人才梯隊了。

我參與過許多大企業的人才發展項目，這些企業有外商、有科技業、有跨國企業、有金融業，也有代工製造業，專案類型有高潛人才 Hi-Po 的發展、有 MA 養成的計畫、有高階主管的評鑑與發展 Assessment & Development，也有各層級接班的計畫 Success Plan，每一個項目都代表著企業對於人才梯隊的重視與投入。在數十個關於建立人才梯隊的經驗中我發現到一個現象，多數的企業都將人才梯隊或是人才養成視為一個單獨存在的功能，也就是 HR 的某一個專案，做完即結束了，既沒有系統化也沒有延續性，更不太會成為 HR 日常工作的一環，僅有少數企業真正做到了夏藍教授提出的系統化的師徒制，而這些企業用人才選用育留的基本功，建立了強大的人才梯隊。

企業人才梯隊建置案例：以K公司「關鍵職務高潛人才（Hi-Po）」為起點的4大亮點

我想分享一個企業的真實案例，這是我擔任顧問以來見過能將HRD的功能發揮到最大與工作展開到最細的企業，以下我稱為K公司。K公司是一間偏日式管理風格的公司，凡事重視制度與倫理，也因此在關鍵人才的發展上有著自己的講究，由於K公司是做日常消費型商品的，因此公司最關鍵的二個職位，一個是業務、一個是生產，所以這二個崗位的各層級都建立了完整的人才梯隊，已經實施了十幾年，成效非常卓越。K公司的人才梯隊是從高潛人才作為起點，也就是入職三年內的新進人員，K公司強調所有的儲備主管都需要來自於高潛人才的池子Talent Pool，依序再往上展開到二階主管、高專以及一階主管，每一層都有專屬的人才池，這些池子也就是組織的人才梯隊來源。我先分享我的結論，K公司在人才梯隊的做法上有幾個亮點。

管理層非常重視人才發展，HRD的功能充分發揮，這種重視也根植在各層級主管以及組織文化中。
因應不同層級有不同的任務安排與職務輪調，兼顧了多元化與挑戰性。
每一層主管都必須擔任人才梯隊的導師，不只給予指導與職涯輔導，同時也需要陪同跨領域學習，嚴格落實師徒制。
推動代理人制度，讓儲備的人才有學習機會，提前為晉升做準備。

人才梯隊落地5大步驟：高潛人才(Hi-Po)選育用留與HRD的關鍵角色

這裡我以高潛人才為例，說明K公司的選育用留步驟，首先HRD需要扮演很重要的角色，不論是發展框架與流程的制定，這是所有部門都需要遵守的，其次是發展方式與內容的安排，這需要與各部門主管討論並建立共識，最後每季都要檢討與復盤這些高潛人才梯隊的現況，除了HRD外，也要求二階與一階主管都要共同參與，以下介紹步驟。

定標準：也就是高潛人才的能力模型，包括了人才規格與歷練路徑的儲備原則，以及評估人才的三個維度，主觀/客觀/科學，其中科學維度是依據能力模型導入的測評工具，這些標準都設定在HRD的管理系統當中。
選對人：也就是盤點與甄選，這裡有四個流程要走，首先會進行人才的初步盤點，以確認候選人的標準是否符合；其次是進行科學測評與人員面談，同時需要直屬主管的回饋意見；接下來是壓力最大的面談評鑑，候選人對未來職務進行工作報告，並由二階與一階主管提出問題；最後由HRD進行共識面談，瞭解候選人的調動意願與發展期望等，這個步驟會產出一份完整的人才報告。
教會他：也就是賦能與培訓，K公司對高潛人才的安排是：10%的能力培訓，如目標管理、溝通技巧等，20%的專業學習，如產品知識、市場趨勢等，而70%是工作的學習，此時師徒制正式啟動，高潛人才需要正式以二階主管為師，接受二階主管的親自指導，跨部門的同儕交流、高強度的輪調與歷練等。
送上崗：也就是正式成為二階儲備後的輔導，初期會由二階主管與HRD進行績效輔導，並完成儲備培訓課程，在二階主管的指派下，陸續參與不同的項目歷練，同時進入人才的紅綠燈管理，進行績效排名與汰換，以維持人才池的質與量。
在職中：也就是留任與發展，持續關注人才的在崗表現，如工作環境的變動影響，HRD與二階主管的主動關懷，是否有晉升的機會，給予不同的激勵因子等，並持續與步驟四做循環。

步驟 1｜定標準：結合科學測評工具與歷練路徑，精準設定人才規格

在人才規格上，K公司與多數的公司差異不大，設定了人才的學經歷與年齡以及績效要求，但在歷練路徑上K公司有一些硬性的要求，例如一定要擔任過小組長，以及負責過特別的業務，這些歷練必須6個月以上。在主觀維度上，直屬主管需要針對高潛人才的工作能力與方法給予評價，在客觀維度上，HRD需要針對人才進行績效面談，了解其家庭情況與職涯規畫，尤其重視發展與調動的意願。在科學維度上，K公司導入了高潛人才適用的測評工具，包括了職能測驗與發展特質測驗，以建立人才的優勢與短板參考。

步驟 2｜選對人：透過人才盤點、科學測評與人評會面談，及早辨識高潛力人才

在上述標準下，首先HRD會針對候選人進行人才規格的訊息盤點，確認符合標準後接受主管的推薦與人員的自薦，二階主管必須主動推薦潛力人才，但是K公司的自薦比例通常不高。其次候選人需要完成二個測評，HRD會針對測評結果進行分析與解讀，若結果為須考慮者，則不建議納入選拔，並將結果提供給訪談主管。接下來會給候選人一周的時間準備工作認知報告，評估的維度為能力與技能佔70%，發展的潛力佔30%，並接受委員的提問與回饋。最後的共識面談則單獨由HRD進行，內容包括了針對人才的評價與回饋，未來的培養與發展計畫，人才自己的職涯規劃與學習期望等，總結後決定人選。

步驟 3｜教會他：啟動「70/20/10賦能法則」與高強度師徒制，落實實戰指導

K公司在這個階段有三個重點：

第一是重實戰：二階主管正式成為高潛人才的導師，指導潛力人才，同時開始輪調歷練，導師每月須安排一天陪同徒弟現場解決工作上的問題。

第二是他人教：此時會建立高潛人才學習群，大家在群裡面交流與分享工作案例，同時每月由一階主管辦理座談，每季由HRD辦理座談，以協助高潛人才解答疑惑與經驗傳承。

第三是課堂學：分成專業學習與管理賦能二大類，專業學習由業務與生產的培訓中心負責，管理賦能則由HRD安排管理職能類的學習。這個階段K公司設有一個幫扶機制，作為導師的二階主管需要完成三個檢核點，一個是歷練完成度的檢核，一個是績效改善度的檢核，最後是培訓成績與參與度的檢核。

步驟 4｜送上崗：儲備主管績效輔導與末位5%汰換機制，維持人才池的質與量

K公司在這個階段的培育期定為一年，這一年也特別關鍵，成為二階儲備後的重點會放在績效輔導與重點職務歷練，績效輔導由二階主管進行，重點職務歷練由一階主管安排，每個職務不少於6個月。通過之後就進入為期三個月的儲備輔導，第一周會由一階主管協助制訂績效的行動方案，同時會安排優秀部門的管理學習，成為儲備後每月須定期與二階主管與HRD進行績效面談，並開始在周會中做工作報告，並由一階主管現場給予指導。此時高潛人才正式成為二階儲備，同時也正式進入績效紅綠燈管理機制，HRD每半年會盤點一次每個儲備在職務上的年資，並提前規劃下次輪調，同時也為儲備進行績效評比，末位5%需要做汰換，並檢視人才池的平衡。

步驟 5｜在職中：主管主動關懷與激勵，打造永續運作的人才生態圈

「在職中」的核心在於人才的留任與持續發展。許多企業常犯的錯誤，是以為把人才「送上崗」後培育計畫就大功告成，卻忽略了新人選晉升或進入新崗位後的適應期與挫折感。

K 公司在這個階段展現了極高的組織敏銳度。他們不只關心人才的KPI達成率，更關注外在環境與職務變動對人才產生的心理衝擊。HRD與二階主管會建立主動關懷機制，透過定期的雙向溝通，了解人才在工作的真實狀態與職涯困境。同時，組織會根據人才的不同發展階段，彈性給予多元的激勵因子，更重要的是，這個階段會持續與步驟四(送上崗)形成一個動態的閉環循環。透過績效紅綠燈的持續盤點，優秀者得以獲得更多賦能與發展機會，確保人才池始終保持高質量的活水。唯有實際落實「在職中」的關懷與激勵，才能真正留住核心人才，讓人才梯隊從單一專案演變為公司永續運作的健康生態圈。

總結：人才梯隊是全公司的資產！扎實落實師徒制，打造企業不敗競爭力

這些步驟經常因為部門主管與HRD的投入度而有所變動，愈是扎實做好上述每一個選育用留步驟的部門主管與HRD，他們部門的人才梯隊愈是完整與平衡，不但建立了自己部門兵強馬壯的部隊，更有餘力去支援其他部門的人才。

K公司某部門的主管本身是高潛人才出身，一路發展到管理層，各層級的人才梯隊他都參與過，深知人才梯隊的重要性，他會安排部門的一階主管到其他部門做輪調或支援，解決其他部門階段性的人才問題，同時他的二階主管在這個期間可以代理一階主管的職務，而等到一階主管回歸後，二階主管也必須回到自己職務，既保障了一階主管的回任，同時也培養了二階主管的歷練。

這樣的安排不但建立了自己部門的人才梯隊，也為全公司的人才提供了支援與補充，而人才也因為這樣的輪調與歷練，完成了更多的師徒學習，大幅且快速地提升了人才的領導能力。這個部門的主管與HRD的共識與協作是非常緊密的，因為他個人的成功經驗也回饋了HRD在選育用留做法上的優化，K公司現在仍然堅定地落實師徒制的人才養成，並持續導入多元的測評工具來幫助他們在選育用留上提供客觀的參考，也不斷的幫助二階與一階主管提升教練技巧，讓師徒制的指導成效更好，為了讓更多的新進主管能獲得學習，更培育了大量的資深主管做為內部講師，讓學習資源可以更大範圍的輻射出去。

透過K公司的案例，我發現原來我們身邊就有隱形的優秀企業，HR用傳統的選育用留功能做到了管理大師夏藍教授所提的領導梯隊的建立，二者不謀而合的都在傳遞一個訊息，系統化的師徒制是企業建立人才梯隊的最佳解方。