企業文化形塑實戰分享：如何透過工作坊建立願景使命與核心價值

作者：芮可企管顧問公司總經理-董曉光(Samuel Tung)

企業文化形塑為什麼重要？

當企業面臨組織整併、事業單位合併或轉型升級時，最大的挑戰往往不是制度，而是「文化」。如果缺乏共同的願景、使命與價值觀，組織很容易出現部門本位主義、跨部門協作困難以及穀倉效應（Silo Effect）。

本次分享的是一家科技集團子公司在組織整併過程中，如何透過企業文化工作坊重新建立願景使命價值觀（VMV），並將核心價值轉化為具體行為準則，完成企業文化形塑的實際案例。

組織整併後的文化挑戰：三大事業體的穀倉效應

最近剛完成二場工作坊，客戶是某科技集團旗下一間子公司，在與董事長的對話中理解了他們所面臨的挑戰與痛點，子公司其實是由三個獨立的事業體所組成，A事業體主導公司的產品與銷售，B事業體主導客戶端的運營與維護，C事業體主導材料與開發，但目前仍歸屬在母公司的事業處架構下，因此三個獨立的事業體各自產生了既競爭又合作的微妙關係，既有共同的目標又有各自的KPI，久而久之穀倉效應Silo Effect就出現了。

為什麼「企業文化重塑」是組織變革的當務之急？

董事長是集團出身，歷練過集團母公司高階主管與其他子公司總經理，專業與管理素養俱優，擁有科技人的冷靜頭腦與領導者的人本內涵，二個小時的對焦會議讓我印象深刻，他點出了公司此刻最關鍵的痛點以及將來C事業體併入公司後的挑戰。我們一致認同整併後的公司將進入新的產業賽道，必須有自己獨立的DNA，因此形塑企業文化是迫切需要的，一方面可以跳脫母公司的產業思維侷限，二方面可以建立員工的凝聚與向心力，二天的企業文化工作坊就此敲定。

願景使命價值觀（VMV）工作坊：高階主管的共識定錨

第一場的工作坊安排了四位公司的最高主管參與，採用的是登月小組的模式，關鍵決策者3~4個人，為組織的願景Vision，使命Mission與核心價值Core Value進行定錨Anchor。董事長的「掌舵者擘劃」分享為工作坊拉開序幕，引導四位主管為願景與使命的發想，透過彼此不斷的交流與激盪，重新梳理公司的SWOT與競爭策略，找出公司想要成為什麼樣子，以及回答我們為什麼而存在。過程中所有的主管時而平靜的思索，時而慷慨地論述，有認同、有固執、有妥協、也有迷惑，一整天下來堪比完成了一場腦力的馬拉松。

視覺化收斂：凝聚不帶本位主義的強大共識

最終在交錯的海報與文字之間進行收斂，一叢一叢的綠色貼紙代表了大家的高度共識，混合著綠色與紅色貼紙的代表了大家的不確定性，取下這些高度共識的關鍵字便利貼後，大家一起組成了願景與使命的宣言，每個人的臉上都帶著一絲驕傲與欣慰，大家為公司設定了前進的方向，也知道公司存在的理由了。雖然之後這些宣言還需要潤飾與編修，但是這份初版已經讓每一位主管脫離了本位主義，建立了強大的共識，也因此工作坊的最後一個環節，核心價值的建立也顯得更為流暢與有效率。

企業文化落地關鍵：從核心價值到具體行為準則

第一場的工作坊獲得了董事長想要的企業文化形塑的成果，但這只是企業文化的土壤，我們還需要第二場的工作坊來為核心價值發展出行為準則，這才能告訴每位員工為了達成願景與使命我們的日常應該怎麼做事，哪些是我們應該堅持的，這才能為企業文化的土壤注入養分，成為組織的DNA。

1.導入KSF關鍵成功因子分析，萃取真實文化案例

第二場工作坊的設計是由四位主管邀請各自部門的核心成員參與，採用了關鍵成功因子分析法KSF(Key Success Factors)，照例先由董事長做願景使命價值觀宣言的發布，董事長結合了上一場工作坊的結論與公司新的整併計畫，為所有參與的24位夥伴描繪了組織的未來。在聽完董事長的演說後，四個小組也透過四張圖像表達了大家心目中的公司未來，不論是科技感十足的技術未來，或是公司目標的市場未來，以及改變產業規則的生活未來，已經為這場工作坊建立了強大的凝聚力。

接下來小組各自展開工作事例Work Event的分享與討論，每個小組萃取出其中三個共識的案例，也是最能凸顯核心價值的案例，並針對案例進行KSF(關鍵成功因子)分析。大家從一開始無法釐清哪些屬於關鍵成功因子，經過引導透過分析事件當下所採取的具體行動Key Action的技巧後，小組的討論與總結開始收斂與聚焦，每一個案例都能產出2~3個KSF(關鍵成功因子)，海報上的關鍵成功因子也密密麻麻地呈現出來了。

2.共情與共鳴：透過真實敘事建立組織認同

這場工作坊最棒的地方不在於KSF(關鍵成功因子)分析得好不好，而在於進行分享時的感動與共情，每一個案例都由當事人上台做分享，透過真實的敘事與個人的感受，引領著每一個人置身其中，大家都在想換作是我，我會怎麼處理，我還能做得更好嗎。一場又一場的情境交流如同醍醐灌頂般的刻入了每個人的腦中，三個核心價值帶出了36個案例與其關鍵成功因子，至此已經為行為準則奠定了初步的共識。

3.精準對接KB詞條：產出12項文化行為準則

最後我們將預先分析與整理好的關鍵行為KB(Key Behavior)詞條拿出來，三張海報上顯示了三個核心價值，每個核心價值下都有9項KB(關鍵行為)，所有的人再次將剛剛的案例與KSF(關鍵成功因子)閱讀一次後，進行關鍵行為的貼點，一次一個核心價值，三個循環後大家已經從海報上獲得了共識與結論。很順利的多數的KB(關鍵行為)都獲得了大家的認同，每一個核心價值都產出了四項行為準則，一共是12項行為準則，每個參與的主管都知道這代表著什麼，回到工作崗位後要展開什麼樣的文化建設，這是接下來公司每一個人工作的態度，要求的標準，互動的模式，決策的依據。

顧問觀點：企業文化形塑的 5 大步驟

STEP 1：文化現況診斷 — 盤點組織文化現況，找出組織整併的核心挑戰與痛點。

STEP 2：建立願景與使命 — 召開高階工作坊，定義組織未來方向與存在價值。

STEP 3：萃取核心價值 — 凝聚核心團隊信念，找出支撐願景的文化基石。

STEP 4：建立行為準則 — 透過 KSF 與 KB 分析，將核心價值轉化為具體行動語言。

STEP 5：推動文化落地 — 結合主管日常管理、績效制度與人才發展，深化文化 DNA。

結案成果：破除穀倉效應，找回組織成立的初衷

對董事長進行最終結案報告的時候，董事長表示這次企業文化形塑的成果他非常滿意，這不僅僅是為公司立下了願景與使命宣言，更建立了行事與決策的價值準則。其中讓他感到收穫最大的是第一層主管的破除穀倉，以及第二層主管的互信與協作，如此才能向下影響每一個員工在企業文化的土壤中，自主生長與茁壯。在迎接公司新的組織變革中，董事長看到了公司更無限的可能性，為原本意見分歧與各安其職的不確定性，重新找回了公司成立的初衷，也為全體員工立下了一根定海神針，大家看到了遠方的目的，也知道現在該做什麼才能邁向目標，更清楚了每個人做事該依據的行為準則。

接下來只剩下由上而下的落地，由下而上的生長了。

本次科技集團文化重塑專案實戰成果

• 方向定錨： 建立全新的願景（Vision）與使命（Mission）宣言。
• 核心機制： 確立 3 項核心價值（Core Value），並延伸 12 項文化行為準則。
• 資產沉澱： 萃取 36 個最能代表公司 DNA 的真實文化案例。
• 組織效益： 破除第一層主管穀倉效應，大幅提升第二層主管跨部門協作互信。
• 長遠價值： 建立全公司共同語言與決策依據，奠定未來人才發展基礎。

企業文化形塑常見問題

Q1：什麼是企業文化形塑？

企業文化形塑是指透過系統化的引導，將組織的願景、使命、核心價值與日常行為準則（VMV）進行定義、梳理與凝聚，形成全體員工共同的思維模式與日常行動標準，將文化轉化為可考核、可依循的組織資產。

Q2：什麼時候是企業文化重塑的最佳時機？

當企業面臨以下重大轉折時，最需要進行文化重塑：

1. 公司合併與組織整併： 消除不同背景團隊的摩擦與穀倉效應。
2. 企業轉型升級： 舊有文化無法支撐新賽道的戰略需求。
3. 接班傳承： 創辦人交棒、高階主管更迭時的共識重組。
4. 組織快速擴張： 員工數暴增，需要防範文化稀釋與派系問題。

Q3：企業文化工作坊真的能解決「穀倉效應」嗎？

可以。穀倉效應的本質是「資訊不對稱」與「利益衝突」。工作坊透過跨部門的主管共同參與，在衝突中對焦「公司整體的願景與使命」，並透過真實案例的 KSF（關鍵成功因子）分析，讓主管們站在全公司視角思考，建立共通語言並打破部門本位主義。

Q4：願景、使命、核心價值有什麼具體差異？

這三者共同構成了企業的 VMV 模型：

• 願景（Vision）： 描繪企業未來「想成為什麼樣子」，是長期的戰略目標。
• 使命（Mission）： 回答企業「為什麼而存在」，定義對客戶與社會的價值。
• 核心價值（Core Value）： 企業在邁向願景的過程中，全員必須堅持的「做事與決策原則」。